Waarom de grootste doorbraak in uw organisatie waarschijnlijk al aanwezig is
Vrijwel iedere bestuurder kent de vraag hoe de organisatie sneller, betrouwbaarder en met meer slagkracht kan presteren. De reflex is vaak om naar buiten te kijken. Er worden nieuwe markten aangeboord, technologie geïntroduceerd, organisatiestructuren aangepast of extra capaciteit aangetrokken. Dat zijn begrijpelijke keuzes, maar ze gaan vaak voorbij aan een veel fundamentelere vraag.
Hoeveel van het aanwezige potentieel benutten we eigenlijk al?
Vrijwel iedere organisatie beschikt over aanzienlijk meer executievermogen dan dagelijks zichtbaar wordt. Niet omdat medewerkers onvoldoende gemotiveerd zijn of omdat de strategie tekortschiet, maar omdat de organisatie zichzelf gaandeweg zo heeft ingericht dat kennis, vakmanschap en betrokkenheid onvoldoende tot hun recht komen. Het probleem zit daardoor zelden in de mensen, maar veel vaker in het systeem waarin zij samenwerken.
Juist daar ligt voor veel bestuurders de grootste kans. Niet door harder te werken of steeds nieuwe verbeterprogramma’s te starten, maar door het aanwezige executiepotentieel vrij te maken.
Wanneer groei de organisatie voorbij groeit
Die gedachte werd voor mij bijzonder tastbaar tijdens een opdracht bij een snelgroeiende IT-dienstverlener. Commercieel leek er weinig aan de hand. De omzet ontwikkelde zich uitstekend en het aantal klanten bleef toenemen. Tegelijkertijd gebeurde er iets anders. De kosten groeiden sneller dan de omzet, operationele verstoringen namen vrijwel dagelijks toe en de leverbetrouwbaarheid kwam steeds verder onder druk te staan.
De CEO vertelde me destijds dat elke nieuwe grote klant net weer andere wensen had. Die wilde ze graag waarmaken, medewerkers gingen ervoor. Maar hierbij ontbrak de visie hoe te organiseren. Hierdoor dreigde de organisatie van klantgericht naar ‘klantgezwicht’ te raken.
De organisatie werkte harder dan ooit. Toch voelde iedereen dat de grip langzaam verdween. Leidinggevenden waren vooral bezig met escalaties en incidenten, medewerkers schakelden voortdurend tussen prioriteiten en tijdelijke oplossingen werden steeds vaker structureel. Niet omdat mensen hun werk niet goed deden, maar omdat de organisatie sneller groeide dan haar vermogen om die groei betrouwbaar uit te voeren.
De eerste reflex was begrijpelijk. Er werd gedacht aan extra management, meer overlegstructuren, aanvullende rapportages en nieuwe systemen om de operatie beter te beheersen. Maar juist daar lag het probleem niet. Iedere extra laag voegde bestuurlijke complexiteit toe, terwijl de kernvraag onbeantwoord bleef: is deze organisatie eigenlijk wel ingericht om haar eigen strategische ambities waar te maken?
Executiekracht begint niet op de werkvloer
Onze eerste interventie vond daarom niet plaats in de operatie, maar in de bestuurskamer. Niet de processen stonden centraal en ook niet Operational Excellence. We begonnen met het expliciteren van de strategische keuzes. Welke positie wilde de organisatie werkelijk innemen? Welke klantbelofte hoorde daarbij? En vooral: welke keuzes durfde de directie wél te maken en welke juist niet meer?
Pas toen daar helderheid over ontstond, konden we naar de inrichting van de organisatie kijken. Niet met de vraag hoe processen efficiënter konden worden gemaakt, maar of de organisatie überhaupt ontworpen was om deze strategie betrouwbaar uit te voeren.
Daar bleek het grootste onbenutte potentieel te zitten.
De kennis was aanwezig. De betrokkenheid eveneens. Mensen werkten met enorme inzet. Maar besluitvorming was diffuus, verantwoordelijkheden overlapten elkaar en leidinggevenden losten voortdurend problemen op die veel lager in de organisatie opgelost hadden kunnen worden. Het potentieel was dus nooit verdwenen; het zat opgesloten in de manier waarop het werk georganiseerd was.
Operational Excellence als verbindende schakel
Pas op dat moment kreeg Operational Excellence betekenis. Niet als verbeterprogramma of verzameling Lean-instrumenten, maar als ontwerpfilosofie waarmee strategie, organisatie en dagelijks werk weer met elkaar werden verbonden.
Vanuit de strategische keuzes werden heldere kaders aangebracht. Besluitvorming werd eenvoudiger georganiseerd, verantwoordelijkheden explicieter gemaakt en teams kregen ruimte om binnen duidelijke grenzen zelf problemen op te lossen. Verbeteren werd daarmee geen activiteit naast het werk, maar onderdeel van het dagelijkse werk zelf.
Langzaam veranderde de dynamiek van de organisatie. Niet doordat mensen harder gingen werken, maar doordat het systeem hen eindelijk in staat stelde hun vakmanschap volledig te benutten.
Executiepotentieel is een strategisch vraagstuk
Het resultaat liet niet lang op zich wachten. In het jaar daarna groeide de omzet met ruim dertig procent, terwijl de kosten nagenoeg gelijk bleven. De leverbetrouwbaarheid steeg naar meer dan 95 procent. Misschien nog belangrijker was dat de rust terugkeerde in de organisatie. Teams namen verantwoordelijkheid voor hun eigen prestaties, leidinggevenden kregen weer ruimte om leiding te geven en klanten merkten dat de organisatie voorspelbaarder was geworden.
De grootste les uit deze praktijkervaring was niet dat Operational Excellence werkt. De belangrijkste les was dat vrijwel iedere organisatie veel meer executiepotentieel bezit dan zij dagelijks benut.
Voor bestuurders betekent dat een fundamenteel andere opgave. Niet steeds nieuwe initiatieven toevoegen, maar eerst onderzoeken welke kracht al aanwezig is en waarom die onvoldoende vrijkomt. Want executiekracht ontstaat niet door harder te werken. Zij ontstaat wanneer strategie, organisatieontwerp, leiderschap en dagelijks werk elkaar versterken.
De grootste doorbraak hoeft daarom niet buiten de organisatie gezocht te worden.
Waarschijnlijk loopt zij iedere ochtend al naar binnen.
Reflectievraag: Waar belemmert uw organisatie vandaag het potentieel dat zij morgen nodig heeft?
